«Un altro modello è possibile»: Josep Roca, il Noma e un sistema da cambiare

Un’altra ristorazione è possibile. Facile dirlo adesso, un passo dopo la discesa collettiva dal carro del Noma (leggi qui e qui). Dalla primissima brigata di cuochi-soldati voluta da Napoleone a quella istituzionalizzata da Georges Auguste Escoffier, fino a quelle degli starchef di tutto il mondo, mai parola è stata più esplicativa del concetto. Struttura rigidamente piramidale, codici di comportamento-obbedienza senza scappatoie, il “full metal jacket” della gastronomia è stato pane quotidiano con pochissime ribellioni conclamate.

La vicenda di René Redzepi non è che la punta di un iceberg variamente articolato nelle diverse realtà, ma tutto sommato abbastanza uguale a se stesso, tra chi in alto tutto comanda e chi in basso ha molti doveri e pochi, pochissimi diritti.

Poi c’è El Celler de Can Roca. Che sul concetto di brigata, di diritti&doveri e molto altro lavora da quasi quindici anni. I tre fratelli Roca sono allineati nei concetti e nelle pratiche. Josep - il secondo dei tre, detto Pitu, maestro di sala e di cantina con pochissimi rivali al mondo - ha scelto di raccontarlo. Non sarebbe la prima volta, se non fosse che dopo la presentazione della “rivoluzione emozionale” al congresso di Madrid Fusión del 2017 fecero tutti orecchie da mercante. «Non era di moda parlare di etica, di emozioni, di rispetto, di talenti da proteggere. Il nostro intervento non ebbe alcun seguito».

Che cos’è la rivoluzione emozionale?
«Per noi è difficile raccontare quello che facciamo tutti i giorni, nel senso che per noi è normalità. Nel 2012 abbiamo fatto un investimento, ovvero lavorare insieme a una psicologa per la gestione delle emozioni. Ci era sembrata una scelta necessaria, perché avevamo raggiunto una notorietà e sviluppato l’impresa a tal punto da richiedere una ristrutturazione dalla base. Eravamo molto avanti con la ricerca tecnologica da applicare ai piatti. Ma non c’è rivoluzione tecnologica senza rivoluzione emozionale. Non c’è intelligenza artificiale che tenga. Il fattore umano fa la differenza».

Proviamo a tradurla nel quotidiano.
«Abbiamo in tutto 340 dipendenti, di cui un decimo sono stagisti. Ci sono due team per la cucina (la parola brigata è bandita, ndr). Trenta persone per servizio. Che lavorano otto ore al giorno. L’orario viene rispettato da tutti e per tutti. Se ci sono degli straordinari, vengono pagati adeguatamente».

Trenta stagisti. Come li trattate?
«Oggi siamo arrivati ad avere quattro persone che si dedicano completamente a loro, per esaudire tutte le necessità. Dormono in nostre strutture, pranzano e cenano insieme a noi, nel locale dei nostri genitori. La formazione è di livello universitario. Abbiamo molti corsi differenti: germinazione, distillazione, agronomia, lievitazione, cacao, vino, sala…. Il percorso dura quattro mesi, durante i quali gli stagisti girano tra i nostri locali, così da avere una visione approfondita delle varie parti che compongono il mondo della ristorazione e dell’ospitalità. Il cento per cento dei nostri dipendenti arriva da qui».

Eppure il caso Noma dimostra che la ristorazione sembra muoversi con tutt’altre pratiche.
«Lo sappiamo bene. Sappiamo che l’imprinting è fondamentale. Noi siamo cresciuti nella cucina di mia madre, semplice e piena d’amore, sempre con un piatto caldo pronto per chi ne aveva voglia o bisogno. Esattamente come succede con gli abusanti, un capo maltrattato da ragazzo, senza un percorso di elaborazione e guarigione, diventerà a sua volta maltrattante. Per noi non è importante l’autorità, ma la gestione della diversità. Non l’obbedienza, ma riconoscere che tutti hanno un talento. Noi ci impegniamo a tirarglielo fuori».

Come?
«In tanti modi. Il più divertente contempla l’ideazione di piatti da parte degli stagisti. Noi tutti insieme li proviamo e chi ha preparato il piatto che ci è piaciuto di più vince un pranzo al Celler».

Dalla prima idea alla presentazione di Madrid Fusión è passato del tempo.
«Abbiamo impiegato cinque anni per codificare le pratiche della rivoluzione emozionale. La differenza l’ha fatta Inma Puig, medica e psicologa, specialista nella gestione emozionale delle imprese famigliari e degli sportivi, in team e singoli. Per dire, ha collaborato col Barcellona da Rijkaard a Guardiola, e poi basket, tennis, tutto ai livelli più alti. Lei ama dire che dobbiamo ascoltare il doppio di quello che parliamo. E che non bisogna aspettare che una questione diventi un problema, per affrontarlo».

Com’è nata la vostra collaborazione?
«È venuta a cena qui. E alla fine, chiacchierando, le ho confessato che negli ultimi mesi avevo la sensazione di comunicare più facilmente con i clienti che con il mio team. Ci ha proposto di fare una conferenza. Siamo ancora con lei. Tutti i martedì a pranzo - malgrado il Celler sia fortunatamente sempre sold out, giorno e sera - teniamo il ristorante chiuso e parliamo».

Non deve essere stato facile.
«No, anche perché all’inizio c’è la paura di dire le cose, a volte anche l’incapacità di verbalizzarle. Paura di dire le cose sbagliate. Di far prevalere il nervosismo. Noi vogliamo che in cucina ci sia intensità, non tensione. Non grida mai nessuno, nessuno dice "sì chef!". Non ce n’è bisogno, davvero».

Risultati?
«Da qui non va via nessuno. Abbiamo il 50% di donne e un sacco di ragazzi. Il nostro pasticcere ha 19 anni. Del resto, quando abbiamo aperto il Celler, Joan aveva ventidue anni, io venti e Jordi era un ragazzino».

I giovani di oggi sono molto diversi.
«Abbiamo la miglior generazione di cuochi di tutti i miei quarant’anni di attività. Ma viviamo in questa epoca pessimista, e dare felicità è un compito importante, un’opportunità. I ragazzi sono figli di questo momento. Sono fragili e vulnerabili».

 

«Non c’è rivoluzione tecnologica senza rivoluzione emozionale. Il fattore umano fa la differenza (...) L’imprinting è fondamentale. Noi siamo cresciuti nella cucina di mia madre, semplice e piena d’amore. Un capo maltrattato da ragazzo, senza un percorso di elaborazione e guarigione, diventerà a sua volta maltrattante. Per noi non è importante l’autorità, ma la gestione della diversità. (...) Noi vogliamo che in cucina ci sia intensità, non tensione. Nessuno dice "sì chef!". Non ce n’è bisogno

 

E quindi?
«Bisogna lavorare più sull’attenzione umana che sulla tecnica. Perché è la sostenibilità emozionale a fare la differenza. È una priorità assoluta. Non si può coltivare il talento senza attenzione alla persona. Non può essere solo il denaro. I ragazzi vogliono essere ascoltati, ancora di più dopo la pandemia. Il Covid è stato un punto di non ritorno. Hanno incontrato problemi che non erano certo i nostri. Sì proteggono. Vogliono proteggersi. Sono vulnerabili. Hanno tante informazioni che non sempre sanno gestire. La società chiede numeri, ma le emozioni non sono comprimibili nei dati… Quando arrivano qui, già pensiamo a quando andranno via, nel senso che cerchiamo di renderli migliori di quando sono arrivati. Non sono roba nostra, appartengono al mondo».

Qual è il vostro segreto? 
(Ride) «Siamo un bistrot con tre stelle. La nostra è una proposta autentica. Dopo quarant’anni siamo ancora così. Il 40% dei clienti è catalano, il 15% arriva dal resto della Spagna. Questo significa radici. Significa connessione con il territorio e con le persone. E sono sicuro che il fine dining non va a morire. Ma bisogna cambiare. C’è una forte domanda per locali di alta gastronomia, che associno una parte euclidea, scientifica, una parte umanistica e una parte artistica. Avremo meno orchestre sinfoniche e più concerti acustici. E noi ci saremo».

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