La parola all'economista: ristoratori, ecco i miei nove consigli per poter ripartire, ma bene

Dice Severino Salvemini - economista, docente alla Bocconi (è pronipote di Gaetano Salvemini), ma anche studioso della ristorazione di alta gamma e Ambasciatore del Gusto - che da questa difficile contingenza la ristorazione italiana potrà uscire indenne se inizierà a dismettere i panni un po' romantici che le sono abituali, uno storytelling ormai retrò, per imparare ad applicare in modo puntuale i semplici ma necessari principi d'impresa: analisi della struttura dei costi, attenzione all'economia di scala, apertura (anche mentale) alla standardizzazione di altissima qualità, revisione delle spese fisse andate troppo fuori controllo, flessibilità della proposta... Il senso generale è: quella ristorativa (anche di alta fascia) è un'impresa come tutte le altre (anche di alta fascia: il parallelo è costante); non si comprende allora perché vuole pensare di sfuggire alle dinamiche che sono proprie di queste realtà. All'estero l'hanno capito da tempo, mentre in Italia la presa di coscienza risulta ancora troppo poco diffusa; ma proprio la crisi Covid-19, che comporterà una sorta di selezione darwiniana con la chiusura di molte imprese ristorative improvvisate, rende necessaria una maggiore acquisizione di un vocabolario manageriale. E forse ci restituirà domani un sistema ristorativo nazionale più solido, consapevole, preparato, contemporaneo.

Dice queste cose, Salvemini, formulando schematicamente nove "regole auree" per la ripartenza: sono indicazioni di principio, che vanno ovviamente declinate rispetto alle singole realtà. Ma indicano un percorso per il futuro, un vademecum di principi che devono accompagnare la rinascita, pena il permanere nel Paese - a fronte delle sue evidenti eccellenze gastronomiche - di un certo nanismo imprenditoriale che il settore ha pagato caro anche in termini di capacità d'ascolto da parte delle istituzioni.

Salvemini fornisce tali indicazioni sottolineando anche, a seconda dei vari aspetti trattati, alcuni modelli positivi già emersi: i fratelli Alajmo, Claudio Liu, Aimo e Nadia Moroni, i fratelli Borgia, Niko Romito, i Santini... Dice però: sono ancora pochi.

Ed ecco le regole. Con una premessa: vi sono, intanto, alcune precondizioni alla riapertura.

 

1 - Si riapre solo con grande attenzione per la salute dei dipendenti e dei clienti. È la prima priorità
Non necessita di ulteriori commenti.

 

2 - Occorre un protocollo ragionevole con regole chiare, anche se sufficientemente differenziate perché ci sono situazioni diverse (spazi aperti e chiusi; take away di basso e di alto livello; pranzi al banco; differenze tra trattorie ed esercizi esclusivi di alta gamma) 
«Parlo di "ragionevolezza" e diventa un tema politico. Chi dice cose è ragionevole? Il Comitato tecnico-scientifico. Cosa sa del business della ristorazione? Niente. Ci dobbiamo allora fidare: ci impongono delle scelte, speriamo che siano quelle giuste. Detto questo, ora la cosa più importante è avere perlomeno un protocollo chiaro e definito: se è così, si è in grado di far due conti e quindi valutare l'opportunità di riaprire l'impresa. Ciò che sicuramente oggi ancora manca - ma penso che emergerà per successivi aggiustamenti - sono protocolli differenziati: la mensa aziendale, il chiosco di panini e il locale con dieci tavoli a Portofino sono cose diverse, con frequentazione del pubblico, spazi, fruizioni diverse. Quindi servono regole specifiche».

 

3 - È indispensabile non bruciare cassa; altrimenti non conviene aprire. No quindi alle apertura simboliche, fatte solo per fidelizzare i clienti storici o per stare vicino alle persone. Non in questo momento. Si rischia di fallire e i ristoranti sono business che devono stare in economicità
«Bisognerà avere un'attenzione ai valori economici diversa rispetto al passato ed essere molto più selettivi. L'imprenditore dovrà essere consapevole delle strutture di costo, la concentrazione massima deve essere sulla cassa. Non si può immaginare esattamente quelli che saranno i ricavi nel medio periodo - diciamo fino alla fine dell'anno/primi mesi del prossimo - ma è assai probabile che non raggiungeranno il livello dei precedenti. L'attenzione massima deve dunque cadere sulle dinamiche di spesa, che deve essere flessibili per far sì che, in base al ricavo raggiunto, il ristorante riesca quantomeno a chiudere i bilanci in pareggio. È indispensabile stringere i denti e accontentarsi, in questo momento, rinunciando all'idea di un margine di redditività per i prossimi mesi. Dico questo perché in molti interviste sento chef-patron sostenere quanto sia opportuno riaprire comunque per fidelizzare i clienti, per esserci eccetera: mi sembra una stupidaggine, perché se si apre così e si perdono soldi, si rischia di compromettere il futuro dell'impresa ristorativa. Un imprenditore non deve ragionare così: si apre solo se la struttura di ricavi si avvicina a quella dei costi. dato che questa ultima nei ristoranti di alta gamma, per una serie di inerzie e derive del passato, è andata verso derive molto alte».

 

4 - La crisi (come sempre avviene, vedi la crisi 2007-17) spiazza la ristorazione improvvisata, quella senza identità
«Il ristoratore deve sapere che l'identità del proprio locale significa elaborazione di un servizio specifico, che abbia una personalità. In questi ultimi anni, rispetto allo scenario economico generale, è sembrato che aprire un esercizio di ristorazione fosse "troppo" facile. Invece si tratta di un'esercizio che deve avere identità, cultura aziendale, dipendenti che vanno formati... Se queste cose non ci sono, allora alla prima crisi la selezione è darwninana. Ed è quello che sta accadendo».

 

5 - Rafforzamento del legame con i prodotti agroalimentari italiani
«La ministra dell'Agricoltura se ne sta interessando e questo mi sembra molto utile. Il ristorante deve favorire la ripresa della filiera agroalimentare con la quale interagisce, perché sono due gambe che devono camminare insieme».

 

6 - Ci siamo riabituati a ricette di famiglia. Questo comporta un certo ritorno al cibo popolare e ai piatti più autentici, dove si rispecchia l’affetto, il sorriso e le emozioni. In questo periodo abbiamo riscoperto le ritualità e le cerimonie del nostro Paese
«Si riparte con nuova creatività, con nuova filosofia? Ho grandi dubbi nei confronti di chi sostiene che tutto sarà in cambiamento. Invece penso che questi mesi ci abbiano lasciato in eredità un'attenzione particolare alla nostra cultura alimentare: la riscoperta delle tradizione, il lascito gastronomico dei nostri avi, le forti radici regionali... Non sto certo dicendo che un ristorante di alta gamma deve tornare alla tradizione pura e semplice: c'è sempre rielaborazione oppure ricerca, in molte forme (si pensi alla retroinnovazione postulata da Corrado Assenza, ndr). Ma penso ci sarà voglia di riscoprire l'Italia».

 

7 - Riscoperta del delivery, ma soprattutto nell’alta qualità (con rider di livello e artefatti di package di design). L’attenzione e la cura che avremo verso la sicurezza sanitaria richiederanno una nuova attenzione verso la consegna a domicilio
«È un campo in evoluzione. Per un ristorante di alto livello, il cui business plan è fondato su altri asset, il delivery non può essere conveniente se viene concepito come nuova attività principale, così come i musei non diventano economici vendendo gadget. L'uno e gli altri sono però elementi di servizio, l'abbiamo appreso in questa fase, e arricchiscono l'offerta. Abbiamo appreso anche un'altra cosa: non vorremo più ricevere un cibo di qualità con un servizio scadente, magari attraverso rider poco presentabili. Sia il packaging di quanto consegnato che l'habitus di chi consegna deve essere legato alll'identità del locale. Se Cracco attiva il delivery, mi aspetto che alla porti suoni un rider che abbia un'immagine coerente con quella di Cracco, non può quindi affidarsi all'improvvisazione, e infatti non lo fa. Questo diventa un elemento di crescita che con ogni probabilità non sarà solo funzionale al momento specifico: una volta impostato correttamente, può rimanere come eredità positiva per il futuro. Già ci sono in questo senso esperienze interessanti: penso a quella di Claudio Liu a Milano, che occupa la fascia alta della cucina orientale. Lui ti manda persone che non sono semplici intermediari in bicicletta, ma dipendenti del ristorante, formati in questo senso. Va ovviamente valutata la convenienza nel lungo periodo, questo dipende da caso a caso, rispetto alla struttura che si gestisce; per ora, di certo è una stampella che può essere molto utile».

 

8 - Strutture di costo più essenziali e snelle
«Occorrerà mantenere break even più bassi (affitti meno costosi, meno staff, più locanda, meno frizzi e lazzi, meno investimenti immobilizzati...), poiché lo spazio sarà inizialmente più ridotto e l’affluenza sarà inizialmente bassa. L’imprenditore della ristorazione dovrà avere pertanto una nuova e più sofisticata sensibilità alla contabilità dei costi. Come dicevo prima, si apre solo se la struttura di ricavi si avvicina a quella dei costi. Quest'ultima, per una serie d'inerzie del passato, è andata verso derive molto alte nei ristoranti di alta gamma. Prendiamo Milano. si è deciso di aprire i ristoranti in location molto costose come affitto, di allargare lo staff con ruoli non sempre indispensabili, di scegliere un arredamento assai chic e orientato al design, di affrontare immobilizzazioni - pensiamo alla cantina - finanziariamente onerose. Tutto questo deve essere rivisto, non è vero che il ristorante più costoso è anche il migliore. Ciò significa anche ripensare i criteri nella distribuzione dei giudizi da parte delle guide». Ma quali costi attuali sono mediamente fuori scala, nell'alta ristorazione? «La prima cosa che farei è la rinegoziazione dell'affitto, anche perché in questo momento è possibile intavolare una trattativa abbastanza dura. A Milano negli ultimi anni sono stati aperti locali con affitti straordinariamente alti; nel momento in cui la congiuntura diventa complicata, il rischio è di non farcela. Altro investimento molto forte che si è visto in questi anni è quello nell'arredamento: una maggiore sobrietà non è necessariamente negativa. Infine, il classico costo fisso è quello per il personale, cui fare attenzione, perché se uno chef ha cresciuto un team di qualità ha poco senso smembrarlo o procedere alla decurtazione del salario, col rischio che parte di questo personale molto qualificato e armonizzato se ne possa andare. Si può ridurre invece qualche ruolo complementare, non strettamente necessario, pur senza diminuire la qualità del servizio. Faccio un esempio: vi sono situazioni in cui si è proceduto a suddividere la gestione della cantina, con un sommelier in sala e un diverso responsabile acquisti. Sono duplicazioni che in questa fase possono reggere solo se il margine è molto grasso. Viceversa, si possono individuare persone che riescano a esercitare nei prossimi mesi un duplice o triplice ruolo, senza una divisione del lavoro iperspecializzata, oggi difficile da sostenere».

 

9 - Orari più flessibili e nuove modalità di offerta
«Rispetto al canonico pranzo + cena, occorrerà individuare nuove fasce orarie incrementali per saturare una capacità produttiva più ampia che non può essere lasciata vuota. Trovo ci siano ancora troppe poche esperienze in questo senso, una interessante è quella dei fratelli Borgia, di Bioesserì. Che fanno? Potendo contare su un laboratorio di pasticceria, aprono alle 8,30 con la colazione e fino alle 11 ospitano persone impegnate in riunioni e smart working; alle 12,30 inizia poi il pranzo; alle 17 arrivano le madame per il tè (attenzione: non sono più le signore della San Vincenzo, ma donne 35-45enni, dinamiche e high spending); infine c'è la cena e persino il dopoteatro. Cinque round sullo stesso locale. È vero: occorrono due brigate: ma è anche vero che viene ammortizzato molto meglio il costo fisso di affitto e struttura. Chi invece apre solo la sera, o solo per pranzo e cena, perde tutte quelle fasce orarie che oggi diventano ancor più importanti di ieri, perché è lecito attendersi una ripresa lenta soprattutto dei ricavati legati al pasto serale puro e semplice. E se viene a mancare parte di quello, bisogna cercare di compensare con entrare ad altre ore, ovviamente differenziando l'offerta. Poi credo anche nella soluzione dei doppi turni: probabilmente saranno necessari, anche se non fanno parte della nostra tradizione. Magari si può risolvere con un incentivo di prezzo per la fascia meno "appetita"».

 

In sintesi: occorre ragionare da imprenditori, con un progetto di lungo termine e di crescita d'impresa. «Non apro un ristorante perché sono un bravo cuoco e ho ottime ricette; ma perché voglio fare un business, e allora considero il rafforzamento patrimoniale, la governance dei soci, tutta una serie di cose che normalmente manca, anche in ristoranti tristellati». E qui riemerge la storica debolezza dell'impresa ristorativa italiana: «È un vecchio problema, ancora irrisolto. La storia professionale e l'educazione degli chef non contempla - se non per la propria praticaccia, per la propria esperienza accumulata - un momento di studio per la formazione economica e imprenditoriale. Il quadro generale è: qualche conoscenza di marketing, magari orecchiata; una diffusa poca comprensione delle dinamiche di costo e di finanza; difficoltà nella gestione delle risorse umane e dei beni organizzativi. Da qui le difficoltà». Basti pensare - aggiunge Salvemini - a un classico tema come le economie di scala, cioè la crescita dimensionale, che viene spesso avversata dallo chef che considera come la maggiore dimensione comporti automaticamente una minore qualità, una massificazione del servizio. È una sciocchezza». La crescita dimensionale comporta il più delle volte la replicazione del ristoranti in più luoghi, «il che significa che serve un modello industriale che pochi sanno impostare. Dico sempre: quando uno chef in una ricetta scrive "sale q.b.", significa che è fuori da una logica di sviluppo imprenditoriale. Perché se vuole crescere deve standardizzare - nell'alta qualità - e dunque deve stabilire che di sale ne servono, che ne so, esattamente 17,5 grammi».

È, quella della standardizzazione in cucina, un approccio che ci ha insegnato Mc Donald's. Perciò, viene percepita come la macdonaldizzazione dell'alta cucina. Ma non è così. Immaginare che la piccola dimensione sia il contesto dove il cuoco riesce a coccolare meglio i suoi clienti è una stortura cui hanno contribuito anche i critici e i giornalisti; salvo che, a furia di fare questi ragionamenti, ci hanno bagnato il naso i francesi, gli inglesi, i tedeschi, gli americani... E noi rimaniamo sempre con le nostre difficoltà». Niko Romito che parla di standardizzazione sul palco di Identità Golose parve ad alcuni una bestemmia, «ma se è stato possibile standardizzare il processo produttivo anche alla Ferrari, pur mantenendo un livello di attenzione elevatissimo della risorsa umana, non si riesce a capire perché non si possa farlo con un risotto».

Il tema è ricorrente: «Da un po' di tempo a questa parte, gli chef hanno a interrogarsi su questi aspetti. Trovando anche soluzioni possibili, penso agli Alajmo che si sono fatti aiutare da un partner e si sono dunque sviluppati con l'ausilio di un fondo di private equity. Ovvio che la loro concentrazione massima sia verso la cucina; ma forse è persino giusto così, perché la formula corretta non è necessariamente che uno chef divenga anche manager, bensì che si sviluppi una sorta di doppia leadership. In generale, siamo però ancora abbastanza indietro. Non è un caso se grande parte dei ristoranti stellati degli anni Settanta sia scomparsa: la logica del cuochi non contempla la perduranza dell'impresa, si basa piuttosto sul ciclo di vita personale. È un assurdo, non accade in nessun altro settore economico: negli altri campi, quando il proprietario inizia ad avvicinarsi all'ora della pensione, gestisce il passaggio generazionale. Chi l'ha fatto bene, in Italia? Pochi: Aimo e Nadia Moroni, che hanno lasciato ai loro collaboratori, o i Santini, a favore dei loro figli. Casi rari».