La sfida di Berberè: identità, sinergie di sistema e organizzazione per ripartire

Le cose che accadono nella vita dipendono anche dalle scelte che vengono prese in determinati momenti. In una situazione delicata come questa, i ristoratori - dopo il comprensibile smarrimento iniziale - stanno sviluppando idee e format diversi per gestire un presente sospeso,  immaginando simultaneamente quella che potrà essere la ristorazione del prossimo futuro. Nella riorganizzazione generale, una regola universale non esiste. Quando devi affrontare da “capitano” una pandemia globale il tuo cuore sa che è tempo di proteggere il tuo sogno e il tuo lavoro. Devi prenderti responsabilità, aver cura dei tuoi collaboratori: è il momento in cui c’è più bisogno di ponderare decisioni strategiche con lucidità, profondità e intuito.

Berberè è la storia di una visione di lungo prospetto sulla pizza artigianale, iniziata dieci anni fa dai fratelli Aloe: Salvatore e Matteo. Calabresi di Maida, piccolo comune nella provincia di Catanzaro, nel 2010, freschi di laurea all’Università di Bologna (rispettivamente in Economia politica e in Economia e Marketing, «perchè per gestire bene un ristorante bisogna sapere cos'è un bilancio») inaugurano la prima pizzeria alle porte della città, a Castel Maggiore: è il primo mattone di un bel successo internazionale, che attualmente conta 12 locali nelle più importanti città del Centro-Nord Italia, a cui si aggiungono tre locali londinesi («Da Bologna è più facile raggiungere la capitale inglese che Roma. Andavamo li anche prima, per ispirarci: è una città molto veloce, dove nascono tendenze, ma allo stesso tempo molto competitiva»).

Quindici pizzerie, con lo stesso imprinting fortemente identitario, immerse nella maniera più accurata possibile nei contesti delle città in cui operano.

Da inizio marzo e quasi in contemporanea, tutte costrette ad abbassare momentaneamente la saracinesca, a causa del Covid 19. «Quando abbiamo preso atto della gravità di quel che stava accadendo - ha spiegato qualche giorno fa Matteo durante l’intervista in diretta Instagram con Paolo Marchi - abbiamo deciso di agire responsabilmente e chiudere per un mese tutti i locali, per tutelare i nostri clienti e le 200 persone che lavorano con noi (circa 150 sono quelle impiegate in Italia). E per salvaguardare il più possibile l’azienda, per tentare di darle delle opportunità nel momento in cui sarà possibile ripartire».

«Entrare nel locale i primi giorni di lock down - continua lo chef pizzaiolo - mi ha provocato più di nodo in gola: soffrivo a vedere tutto spento, le sedie sui tavoli, nessun vociare in sottofondo. Dunque appena ci è stato possibile abbiamo riaperto, in tutta sicurezza sanitaria, perché avere i forni accesi e rientrare, anche mentalmente, in attività è un segnale importante, che dà energia. In più: avere un punto di osservazione dinamico influisce positivamente sulle decisioni che stai per prendere».

Il primo intervento operativo è stato quello di anticipare con le proprie forze la cassa integrazione a tutti i collaboratori, per non rischiare di metterli in difficoltà a causa delle lungaggini burocratiche. Soprattutto: non licenziando nessuno. «Avevamo questa forza e lo abbiamo fatto senza indugi: un modo per far sentire al team che ci siamo, che per noi sono importanti. Ma è una soluzione che può andar bene un mese, poi se sei fermo e non incassi è evidente che si dovranno trovare altre soluzioni. Il sistema legislativo inglese per fortuna è un po' meno complicato, più fluido: anche li si studiano misure emergenziali che diano un po’ di respiro alle attività economiche. E abbiamo una ventina di giorni di vantaggio per capire come presumibilmente evolveranno le cose anche al di là della Manica, per agire di conseguenza, tempestivamente».

Da dove si riparte, dunque, visto che le pizzerie basano il proprio modello di business su volumi molto ampi e margini piccolissimi? «Dalla nostra identità: in questi anni Berberè ha lavorato sodo per posizionarsi ed essere riconosciuta dal pubblico come pizzeria in cui “si servono con gentilezza pizze artigianali buonissime in posti bellissimi”. Se hai costruito la tua base di clienti in questo modo non devi stravolgere te stesso, ma garantire quello che che facevi  prima, migliorandolo». 

Il gruppo vive quotidianamente situazioni molto diverse tra loro, e sono già abituati a considerare i locali in base alla loro autonomia. Non c’è franchising, ma un controllo diretto e capillare di tutti gli aspetti. A Bologna, Milano, Roma, Firenze, Torino e Verona si osservano dinamiche eterogenee, bisogna lavorarci singolarmente. «Valorizziamo le singole identità, appunto, e i punti di forza particolari di ogni locale. Dove abbiamo aperto più di una pizzeria, ad esempio a Milano, anche la posizione e il quartiere dove ci troviamo influenzano risultati e strategie: una funziona più a pranzo, un’altra va meglio a cena; esistono menu differenti (a Roma e non altrove, ad esempio, troverete i fritti)». A Londra invece, più che il discorso sulla qualità delle materie prime e lo storytelling che costruisci intorno abbiamo visto come contino la location e la posizione. Lì, inoltre e tanto per fare un esempio, utilizziamo formaggi più cheesy (li vogliono più filanti e straordinariamente grassi), per assecondare i gusti e le abitudini locali: a noi piace farci contaminare da culture diverse».

Ossia: «In italia se racconti di un prosciutto di mora romagnola o di un caciocavallo Dop riesci a far comprendere il valore che c'è nel nostro lavoro. In Inghilterra in quasi tre anni abbiamo capito che è più importante il resto, prima ancora del prodotto. Dove si trova la pizzeria, per esempio: a Londra si cammina già tanto per andare a lavoro e la sera non fanno altri due chilometri per andare a mangiare pizza. Magari li fanno per il fine dining, ma la pizza cercano di trovarla “più comoda” durante il percorso. Londra ci sta insegnando tanto, li stiamo costruendo dei modelli che cerchiamo pian piano di replicare anche in italia». 

Dicono che "un ristorante è fatto mettendo insieme tanti piccoli niente”. Come un orologio, devi unire tanti ingranaggi, ognuno importante e indispensabile al funzionamento del tutto. «Sarà vitale pensare a nuovi equilibri capaci di bilanciare gestione economica e tener fede al mantra della qualità. Sosterremo ancor di più la filiera, in molti casi abbiamo rapporti decennali con i nostri fornitori. Se hai 15 pizzerie e ti viene da pensare se quell’ingrediente costoso che utilizzi venga davvero capito dai tuoi clienti, questo è il momento di togliersi ogni dubbio: le persone pretenderanno ancor di più l’eccellenza».

In attesa del ritorno dei clienti a tavola, Berberè ha ripreso con il delivery (recapitando con l’ordine anche un pezzetto di pasta madre, di cui si sono amorevolmente presi cura durante la quarantena). Non tanto per senso economico ma per senso pratico, quando si è capito che le cose stavano diventando più lunghe del previsto e si rischiava di sparire un po’ dalla mente dei clienti.

«Aumenterà il volume di consegne a domicilio e take away, formule che già utilizzavamo con soddisfazione. Avremo qualche accorgimento in più: la nostra pizza cuoce più lentamente, in forno 3-4 minuti a 350 gradi, quindi non è una napoletana che cuoce a 500°. Per farle soffrire meno il trasporto (che abbiamo calcolato in 10-15 minuti) stavamo iniziando a provare un cartoncino ondulato da inserire tra la base della pizza e il box, in modo da far prendere meno umidità all'impasto. In Inghilterra è una soluzione che usano già tutti, stiamo ragionando per portare questa idea anche in Italia. Abbiamo sempre lavorato bene con consegne e asporti, quando abbiamo ripreso a farli non c’è stata un’“esplosione” per far fronte alle richieste del momento. Entrambi  sono strumenti che vanno saputi gestire, ma non dimentichiamo che sono una soluzione temporanea e non definitiva per gestire le difficoltà che ci troveremo a  vivere nel prossimo periodo».

Conclude Matteo Aloe: «Le nostre non sono strutture pensate per fare del delivery il proprio core business: crediamo fortemente che la consegna a domicilio non potrà mai sostituire una cena fuori. E anche se i numeri scenderanno drasticamente, soprattutto se i coperti diventeranno la metà, sarà ancor più importante gestire flussi e fasce orarie, per non creare un “collo di bottiglia” nei momenti di punta, e garantire una rotazione dei tavoli indispensabile per provare a far quadrare i conti. Ma soprattutto: siamo professionisti dell’ospitalità: non vediamo l'ora di poter tornare a farla come sappiamo, con i clienti a occupare le nostre tavole. Non si va a cena fuori per mangiare, ma per rilassarsi e godere del tempo: è quella l’esperienza e l’emozione che dobbiamo preservare con il nostro lavoro».