09-05-2024

Pablo Sacerdotte e il ristorante virtuoso oggi: «Progetti stimolanti, un salario degno, due giorni di riposo e niente urla»

Intervista al direttore argentino di Cocina Hermanos Torres, un professionista che ha condotto alle tre stelle due insegne di Barcellona: «Essere felici è un lavoro molto complesso»

Pablo Sacerdotte, argentino, classe 1979, direttor

Pablo Sacerdotte, argentino, classe 1979, direttore del ristorante Cocina Hermanos Torres di Barcellona, 3 stelle Michelin

Pablo Sacerdotte, argentino, classe 1979, arriva in Spagna, e più precisamente a Barcellona alla fine del 2011 con diverse esperienze nel campo della ristorazione, mixology, gastronomia maturate nel suo paese. Nel 2012 inizia a lavorare per Abac. Entra nel ristorante di Jordi Cruz Mas con uno stage come aiuto sommelier. Dopo sei mesi è già direttore della struttura che, 5 anni più tardi, ottiene la sua terza stella Michelin: per l’esattezza il 23 novembre 2017. Il 25 novembre, due giorni più tardi, Pablo da le dimissioni. Ritorna nel mondo dell’alta cucina nel 2019 grazie e attraverso il progetto di Javier Sergio Torres: il concetto di Cocina Hermanos Torres lo fa ri-innamorare del fine dining. Assume la direzione del ristorante e, in soli tre anni, arriva di nuovo la terza stella. «Il concetto di Cocina Hermanos Torres era esattamente quello che stavo cercando, ci sono entrato come un anello al dito», ci ha detto.

Abbiamo parlato con Pablo Sacerdotte di cosa guidi le sue scelte, di quale sia il suo concetto di alta cucina e fine dining nel 2024, della formazione di una squadra di sala, di ritenzione di talenti, motivazione, sostenibilità umana nell’alta ristorazione, degli errori da non fare nel gestire una brigata e delle lezioni imparate in anni di professione alla direzione di due tra i migliori ristoranti catalani. Una chiacchierata con un professionista e protagonista della scena gastronomica spagnola.

Quando Pablo entra nel ristorante di Jordi Cruz è uno sconosciuto nella scena gastronomica spagnola. Viene dall’altro capo dell’oceano, ha lavorato con un’impostazione e una mentalità diverse ma queste premesse, riconosce oggi, gli hanno fornito lo sguardo da “profano” che gli ha permesso di vedere cose che gli altri non vedevano e di raggiungere risultati eccezionali. Nonostante la notorietà portatagli dal lavoro in Abac, dove lavorava con uno chef mediatico come Cruz, e a soli due giorni dall’aver raggiunto il risultato della terza stella, Pablo lascia il progetto.

A due giorni dall’aver ottenuto la terza stella nel ristorante che hai diretto per cinque anni, dai le dimissioni. Ci racconti le ragioni di questo passo?
Abac mi ha nutrito molto, è stato la mia casa per molti anni e mi ha insegnato molto. Però era arrivato un punto in cui il mio percorso dentro a quel progetto si era esaurito. Ero arrivato a un plateau professionale molto marcato - clienti di rilievo, una carta dei vini notevole, una posizione importante e la possibilità di lavorare con uno chef molto interessante - ma sentivo di non aver più possibilità di crescere a un livello professionale. Sono entrato ad Abac con un livello di entusiasmo molto alto, ma poi, poco a poco, la forma di pensare mia, dello chef e del proprietario si sono trovate in punti molto distanti: quello che mi proponevano come una evoluzione, per me non lo era. Il mio modo di intendere l’alta gastronomia era diverso. Cercare la perfezione aprendo sette giorni alla settimana e senza un solo giorno di chiusura in tutto l’anno, era incompatibile con la mia idea di evoluzione. Era diventato molto frustrante non poter dare alla squadra le armi per lavorare bene, la gestione della brigata era diventata molto caotica, avevamo molta rotazione di personale. Oltre a tutto questo, le condizioni lavorative non mi permettevano di conciliare la mia vita professionale con quella personale: avevo perso i primi 6 anni di mia figlia. Quando è nata la seconda, ho capito di non potere né volere continuare a lavorare in quel modo anche perché non ero felice. Non si può guidare una grande squadra senza una serenità personale. Avevo superato il momento di apprendimento, di crescita e non credevo più nel concetto del ristorante, non era quella l’identità che stavo cercando. Mi sono fatto da parte, dopo aver compiuto la missione, per cercare qualcosa che fosse più vicino al mio modo di intendere l’alta ristorazione nei tempi in cui viviamo.

Elementi che trovi in Cucina Hermanos Torres. Qual è il concetto dietro all’identità di questo ristorante?
Quando Javier e Sergio mi hanno chiamato per il primo colloquio e ho visto il loro ristorante, ho sentito subito di voler lavorare in quel posto -«questo è quello che voglio» ho pensato. Era il tipo di alta ristorazione che stavo cercando, un concetto totalmente aperto e fluido. Cocina Hermanos Torres è, essenzialmente, una cucina al centro della sala con i tavoli intorno: non ci sono pareti, né separazioni, o porte. L’idea viene dall’infanzia dei fratelli Torres che sono cresciuti nella cucina della nonna. Quest'idea di una cucina aperta e fluida dal punto di vista visuale, incide sul tipo di menù, sul ritmo e sull’impostazione del servizio e su come il personale si approccia ai clienti: tutto quello che avviene nel ristorante è estremamente interattivo. Gli ospiti ricevono molti inpunt, si genera spontaneamente un livello di vicinanza e la possibilità di instaurare un legame. Chi viene a mangiare da noi si sente parte dell’esperienza. Quando mi hanno mostrato il ristorante ho sentito il desiderio di contribuire a questo concetto. La fluidità fatta a ristorante. Un’impostazione che può fare sorgere anche dei dubbi: si sta tutto il tempo di fronte al cliente: non c’è un punto dietro le quinte in cui poter avere una discussione tra sala e cucina, per esempio.

Questa struttura così particolare e aperta ha un effetto anche sul modo in cui si impostano sala e cucina, sul dialogo tra l’una e l’altra e anche sul concetto di fine dining che esprime questo ristorante (che nel tuo discorso opponi a quello tradizionale che consideri obsoleto).
Siamo in pieno processo verso un cambiamento del paradigma del fine dining: se prima si trattava di un lavoro in cui ci si aspettava molte ore di lavoro, molte situazioni spiacevoli, molta tensione, oggi vogliamo passare a un lavoro in cui c’è un orario fisso, un ambiente di lavoro più ameno in cui si possa conciliare la vita lavorativa con quella personale (anche da un punto di vista economico: tutti dobbiamo poterci sentire conformi con il nostro livello di salario che deve poterci permettere una vita degna). Una cosa molto importante nel modo in cui impostiamo il lavoro - e che è anche una conseguenza di come sono disegnati gli spazi - è che nel nostro ristorante il servizio non deve essere stressante. Condividiamo tutti lo stesso spazio: la stessa struttura architettonica del ristorante non permette che esistano gesti sgradevoli, urla o quel tipo di tensione che spesso si associava a questo tipo di ristorante. L’atmosfera è tranquilla ed è tutto estremamente funzionale. Abbiamo creato un ristorante estremamente pratico sia per la brigata di sala che per quella di cucina in cui la comunicazione tra l’una e l’altra è estremamente fluida. Ovviamente lavoriamo per quattro ore - durante il servizio - sotto un certo grado di pressione: possono sorgere problemi, ci sono discussioni però tutto si risolve in modo che uno possa tornare a casa senza aver accumulato tensione, in modo armonico e fluido, cosa di cui si rende conto chi viene a mangiare al nostro ristorante e di cui beneficiamo tutti.

Il concetto di fluidità ritorna molto nel tuo discorso, me lo puoi chiarire?
Javier e Sergio avevano già dato questa impronta al ristorante. Sono persone super calorose, genuine, socievoli, alla mano. Si è trattato di seguire la loro linea, alla quale mi sento affine: se loro ballano rock, io non posso ballare classico. Fluidità non vuol dire improvvisazione: abbiamo i nostri protocolli elaborati perché tutto si svolga in modo armonioso, curiamo i dettagli di questi protocolli nei particolari ma questo non ci fa perdere la vicinanza con i clienti. Il cameriere rigido e impagliato per me appartiene al passato.

Hai iniziato a lavorare con i fratelli Torres nel 2019. La pandemia ha avuto un ruolo nel modo in cui hai impostato Cocina Hermanos Torres?
Lo stop causato dalla pandemia ha accelerato alcune riflessioni che già stavamo facendo con Javier e Sergio per quando riguarda la gestione del personale. Ha comportato sicuramente anche una necessità di reinterpretare i clienti.

Come è cambiato l’approccio con i clienti?
Il nostro lavoro, in generale, consiste nel cercare di soddisfare le necessità di un cliente determinato. Nella proposta di Cocina, in particolare, il cliente stesso è parte dell’esperienza: se viene con la giusta predisposizione, l’alchimia che si crea è molto bella. Dopo la pandemia la gente è tornata a godere della ristorazione in un modo nettamente diverso, ha ricominciato a consumare in modo differente e non soltanto in termini del denaro che era disposta a spendere (per esempio: permettendosi magari una bottiglia con un prezzo che prima non si era disposti a pagare). Prima era più asettica, più incline alla critica. Il lockdown, e tutto quello che abbiamo vissuto, ha fatto si che ci rilassassimo un po’ tutti. Si trattava di uscire di nuovo, di tornare di nuovo a godere di una buona cena, senza sapere quando e se ci avrebbero rinchiusi tutti di nuovo. Con questo nuovo tipo di atteggiamento, ci si avvicina e si interagisce con il cliente in modo distinto.

E con lo staff?
Con lo staff abbiamo dovuto cambiare chip. Abbiamo accelerato un cambio di impostazione a cui stavamo lavorando già prima della pandemia e che ha basicamente a che fare con il benessere personale e l’equilibrio tra vita personale e professionale. Ci siamo imposti di essere assolutamente chiari sulle condizioni di lavoro, sugli orari di lavoro, sui giorni di vacanza e di riposo: devono essere fissi e prestabiliti. È fondamentale pulire al massimo l’orario di lavoro perché non ci siano momenti morti, e perché le persone che hanno un doppio turno abbiano un intervallo determinato per riposare. Questo ci permette di avere un carico di lavoro di 40 ore settimanali distribuite su cinque giornate lavorative, con due giorni di riposo.

Oltre ad offrire migliori condizioni di lavoro, come si genera il senso di appartenenza a una squadra?
Una delle sfide più difficili e urgenti per l’alta ristorazione oggi è quella di creare una squadra di lavoro dove non ci sia un alto livello di turnover, reperire talenti e soprattutto conservare questi talenti, dando loro le armi e le condizioni perché rimangano a lavorare per te, ossia dando loro gli elementi che stanno cercando in quel momento del loro percorso professionale. Il processo di selezione del personale è tra i più importanti perché minimizza molto gli errori nella formazione della squadra, ma la maggior parte dei ristoranti non ha la stazza per potersi permettere un dipartimento di risorse umane: senza le conoscenze adeguate uno deve avvalersi dell’intuizione, che non sempre funziona. Le persone si candidano per un determinato posto di lavoro e quando le aspettative non coincidono con la realtà, succedono cose che possono essere positive e negative, a seconda delle circostanze. Una volta formata una squadra valida, è importante generare un buon dialogo, affinché ognuno si senta nelle condizioni di parlare di eventuali problemi. È importante essere flessibili su alcune cose come orari e date; può sembrare banale o scontato ma anche salutare quando si arriva, interessarsi dei componenti della propria squadra: tutte piccole cose che aiutano a generare un buon ambiente di lavoro senza lasciare da parte un alto livello di esigenza. Viviamo quattro ore di pressione estrema che sono le ore del servizio. Fuori da questo intervallo di tempo si può essere altamente esigenti (perché la mise en place sia pronta, il materiale pulito, ecc) senza generare tensione.

Secondo la tua esperienza, quali sono gli errori da evitare alla direzione di un ristorante?
Per formare e guidare una grande squadra serve innanzitutto poter fare affidamento sulla propria esperienza: aver fatto errori e aver visto fare errori e quindi cercare di non ripeterli. Ho imparato più da superiori non bravi che da quelli bravi. Anche lo stop forzato della pandemia, che mi ha offerto la possibilità di una riflessione e di un questionamento, è stato utile per raggiungere la consapevolezza attuale. Rispetto al criterio di selezione ci concentriamo molto più sull’atteggiamento che sulle competenze (in spagnolo è reso meglio: actitud vs apitud): a ognuno dei componenti della brigata tanto di cucina come di sala sentiamo di poter insegnare ogni tipo di competenza necessaria per lavorare con noi, la condizione necessaria è che ci sia il giusto atteggiamento. Un errore comune è quello del personalizzare i problemi: mettere un nome e un cognome a una grana. Una difficoltà va affrontata per quello che è: le persone sono esterne ai problemi. Credo inoltre sia importante non sintetizzare tutti sotto lo stesso concetto, non generalizzare, ognuno è diverso: veniamo tutti da culture diverse, da percorsi differenti, da concezioni, sensibilità che divergono in molti punti e di cui è necessario tener conto. Per esempio non si può lavorare con i protocolli che si usavano 20 anni fa perché i ragazzi con cui lavoro oggi credono in altri protocolli. Altro errore comune: pensare che per trasformare il ristorante in una macchina efficiente sia necessario creare tensione. Non è necessario creare stress o situazioni sgradevoli per far funzionare una squadra.

Come si impara a essere un buon leader.
Che io sia un buon leader o meno, lo devono dire gli altri: la mia brigata, i miei clienti. Io dirigo una squadra e cerco di farlo al meglio. Nel corso degli anni e del mio percorso professionale ho imparato da tante persone diverse, da molti capi diversi. Perfino la squadra che dirigiamo ci insegna molte cose. L’esempio degli altri, in negativo o positivo, ci permettere di crescere moltissimo: è importante non ripetere quello che non ci è piaciuto. In questo senso dico che ho imparato più dai capi scadenti che da quelli bravi. Allo stesso tempo sento che anche io insegno qualcosa alla mia squadra nelle dinamiche quotidiane: come risolvere un problema o una situazione usando il buon senso e l’empatia.

In cosa senti di aver contribuito al concetto di Cocina Hermanos Torres?
Sento di averli aiutati a credere in un concetto in cui credevano già moltissimo. Sergio e Javier avevano già la loro idea, ed era una bomba: questo concetto di un ristorante aperto e fluido, una nave spaziale dove, quando entri, non sai esattamente che tipo di esperienza ti aspetta. Sento di averli aiutati a portare a terra l’idea che avevano in testa. Ho portato una buona dose di sensatezza a un concetto molto sensato. Venivo da un’esperienza molto formativa e sento di aver aiutato a dare rotondità al concetto, a concretizzare e realizzare un’idea molto idilliaca. Il concetto di Cocina Hermanos Torres coincideva esattamente con il tipo di progetto che stavo cercando: sono entrato in questo progetto come un anello al dito. Io vado a lavorare contento, mi piace quello che facciamo, mi piace la routine quotidiana e la relazione che ho costruito con la mia squadra. Essere felici è un lavoro quotidiano e molto complesso. Tutti i giorni si prendono decisioni e ci sono cose che non si misurano con i numeri. La cosa più importante con cui si contribuisce a un progetto è la propria esperienza maturata, l’impegno e la passione con cui si fanno le cose.


In sala

Il lato pubblico del ristorante visto dai suoi protagonisti: maître e camerieri

a cura di

Giovanna Abrami

nata a Milano da madre altoatesina e padre croato cresciuto a Trieste. Ha scritto (tra gli altri per Diario e Agrisole) e tradotto (tra le altre cose: La scienza in cucina di Pellegrino Artusi) per tre anni dall’Argentina dove è tornata da poco, dopo aver vissuto tra Cile, Guatemala e Sicilia. Da Buenos Aires collabora con Identità Golose e 7Canibales

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